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凡走過,必留痕跡~淺談早產兒基金會策略發展
撰文:早產兒基金會執行長 賴惠珍
 
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  李禮孟(2000,p178)在非營組織的策略規劃一文中指出:策略規劃關係著組織如何長期有效運作的構思與行動,其方法的核心是~實行「策略思考」,亦即專注於目標的達成、選擇最好的方法。非營利組織採用策略規劃的主要理由是:一、釐清組織使命,反省存在價值。二、建立任務提示,界定業務意涵。三、分享組織願景,激發創新力量。四、分辨輕重緩急,捨棄無效工作。五、分析組織問題,推動有效改革。六、了解環境動脈,主動掌握機會。其中是希望藉由策略規劃之優點,以協助非營利組織注意環境因素,包括案主或顧客需求(如:企業的屬性、產品、與非營利組織(NPO)合作之動機、期待;早產兒、早產兒家屬、醫療團隊…等等),以及政治、經濟、社會、文化、技術、人口、法規、專業領域等等,引導組織善加把握環境變化所帶來的機會,也事先防備來自環境的潛在威脅。

  在基金會掌握社會之動脈之後,管理者能保持敏銳,並得有機會與企業或捐款者對話。再怎樣的狀況下訂出對方都有利的決策,以達到企業和基金會都雙贏的最終目標。此外,基金會在充分掌握內、外之形勢之後,與企業對話能力增強,也能適時引導企業在與NPO合作時,能在很短的時間知道基金會的使命、宗旨與願景,並願意積極投入,同時讓企業知道合作能帶給基金會諸多利益之外,企業本身也得到諸多利益,如:節稅、提高企業形象、產品行銷、員工及家屬認同,員工同時吸收非營利組織資源(如早產防治相關知識)…等等利益,以提高其與基金會合作之動機與意願。而基金會因為與企業合作,帶來新資源,且為基金會源源不斷的帶來新契機。

  從策略發展及策略構想中,分析早產兒基金會自創會以來,根據「策略目標」、「環境機會與威脅」、基金會「本身能力及條件」以及「策略效果」分析如下:

早產兒基金會策略發展與策略構想(Premature Baby Foundation)

策略目標

環境機會與威脅

本身能力及條件

策略效果

◎創立常設性機構,永續經營,符合社會需求及期待(只要人類繼續生育,就有早產兒族群)

◎90年代經濟前景看好;早產兒被放棄案例卻層出不窮

◎馬偕紀念醫院教會醫院;有發起兒燙、安寧基金會之經驗,所以繼而協助成立早產兒基金會

◎1991年衛生署(今衛福部)登記成為財團法人:降低早產兒被放棄機會、提升醫療照顧品質、預防早產發生

◎藉由全台灣53家合約醫院支持;結合媒體宣導,擴大效應。

◎台灣唯一早產兒基金會;「一份支持、一個生命」

◎國內產科、新生兒科團隊陣容強;建立良好醫護網路關係。

◎獲得教育部頒贈「社會教育有功團體獎」(1994)

◎順利進入非營利組織NPO領域;穩定經費來源;

◎經濟補助(1992);居家儀器補助(1995);捐贈合約醫院救護車、早產兒加護病房醫療儀器等(1995)

◎提昇醫療照護品質,服務方案轉型;服務方案多元。

◎經驗轉換成知識:出版品,並整合受助者轉化成捐款者。

◎以早產兒議題與他國交流、參訪。

◎與企業、團體、廠商聯盟,募得資源,關心友國早產兒照護。

◎全民健保開辦實施(1995)

◎經濟補助醫療費用需求降低,轉型開拓新服務方案。

◎機構董事、委員、志工、設備、人員俱全,具備競爭力。

◎結合國內五家醫學中心共同成立「早產兒醫療訓練中心」提供全面精緻化醫療照顧及國內院際交流與學習機會。

◎台灣合約醫院及相關團體支持,服務多元化:「醫療團隊教育訓練」(1997)「早產防治」(1998)「極低出生體重早產兒追蹤檢查小組」(1995)「居家護理」(1999)、「早產兒媽媽電話諮詢志工」方案執行1999)

◎整合國內早產兒照顧模式,提升國內相關醫療照護品質:醫療訓練中心(1999)

◎編輯書籍、刊物、教學錄影帶

◎捐贈新及二手保溫箱30部至友國宏都拉斯(2002)

◎遊說、倡議:結合相關組織爭取健保給付「極低出生體重早產兒追蹤」施測費,延長追蹤服務至五歲入學前,期「早期發現、早治療」。

◎呼籲政府重視並爭取早產兒(高危險群)就醫權。

◎募款不易,不景氣之下,仍有可為(如921、911事件)

◎一般醫療院所缺乏充足的政府資源,早產兒追蹤的服務受限,參與院區未擴及至全國。

◎服務能力提升;善用政府共識資源

◎爭取健保給付心智發展評;評量學齡前學習適應力(2004)

◎極低體重早產兒五歲追蹤檢查(2006)

◎早產兒社工座談會暨成長營(1995)、早產兒病房護理長成長營 ( 1995 )

◎發表追蹤白皮書:北區及低出生體重3-5歲追蹤研究報告(2011),提供政府政策參考,醫療團隊及照顧者更具體在醫療照護早產兒之參考

◎擴大市場發展:因應「新住民」增多

◎拓展業務:參加「世界非政府組織」

◎提升醫療照護品質,吸收他國經驗。

◎服務需求持續成長;募款不易,相關團體成立(巴掌仙子學會、早產防治學會)

◎累積品牌,深獲政府及民間團體肯定。

◎策略聯盟(國健署、賽珍珠基金會)

◎知名度維持品牌,讓合作單位樂意合作,並增強產品(服務)開發能力。

◎榮獲衛生署衛生財團法人平核獲評為「優等」(2007)

◎榮獲網際營火獎~優質網站二獎(2007公共網路文教基金會)

◎與政府對話~國健署署長有約(2004、20122013)

◎產品(服務)多元、來源多元化

◎累積國外醫院參訪經驗,分享台灣照顧早產兒之經驗。

◎市場多元化-產品開發能力的提昇,編製中越.中泰.中英.中印四國語言文宣~預防早產及早產兒出院後居家照顧(2005)

◎整合掌握市場需求,開發低成本之新方案

◎整合受助者轉化成捐款者

◎推行擴大全國性極低出生體重早產兒追蹤檢查

◎少子化:NPO競爭壓力,長大早產兒現身說法協助募款、累積財力及人力資源及社會資本。

 

◎衛生署衛生財團法人評核獲評為「優等」(2007)

◎與早產兒家庭與早產兒團隊建立良好合作關係

 

◎成立「安胎示範病房」(2006 )、「出院後居家訪視補助」(2006)「保母教育課程」方案( 2011)

◎提昇能力,加強宣導並鼓勵,將追蹤檢查服務制度成功經驗推廣至全國37家醫院(2009)

◎小成本,大作為

◎世界早產兒日,台灣不缺席

◎少子化:長大早產兒現身說法,早產兒家長捐款,協助募款

◎累積20年極低出生體重早產兒追蹤經驗及成果

◎衛生署衛生財團法人評核連續兩次獲評為「特優」(2010、2013)

◎與企業對話越臻成熟,雙方有效率地達成合作與共識。

◎榮獲第二屆華文非營利組織公關獎(2013台北市公共關係協會)

◎出版「期待你長大」紀錄片(2011)

◎出版「台灣極低出生體重早產兒十年期間早期預後」白皮書 (2011)

◎「小腳ㄚ有話要說」公聽會(2013)

◎1117世界早產兒日,與世界同步,自2012年起在台灣北.中.南.重點城市進行點燈活動,包括台北101、信義商圈、新竹、台中、台南、高雄。

◎遊說、倡議,影響政策。積極與政府合作,一起召開記者會、承接委託案,使政府相關單位更重視早產兒相關議題。

 

◎兒少法修法通過(2015),中央及地方政府更加重視早產的治療及追蹤重要性。

 

 

◎與相關學會:新生兒科醫學會、兒科醫學會、周產期醫學會…等積極合作,一起致力爭取早產相關權利,並邀請立委加入董事會。

◎榮獲2014傑出公關獎(2014公共關係基金會)及第25屆醫療奉獻獎入圍團體醫療奉獻(2015醫療奉獻獎籌備委員會)

◎製作孕媽咪早產防治行動照護網(2015)

◎舉辦早產兒政策論壇(2015)

◎協助台灣新生兒網絡(TNN)建立 (2016-2019)

◎舉辦小腳ㄚ政策論壇(2016)

◎製作給早產兒「第二次機會」紀錄片(2016)

◎製作好孕旅程動畫(2017)

◎承接「極低出生體重早產兒追蹤關懷先驅計畫」(2017)

◎承接「早產兒健康照護數位教材製作暨宣導案」(2018)

◎製作早產兒成長紀錄片「小花與將醬」(2018)

◎舉辦「一個都不能少~台灣新生兒醫療政策三大訴求共識會議」(2018)

◎承接新北市衛生局「108年-109年度新北市早產兒個案管理計畫」(2019)

◎減少退出障礙

 

◎競爭更激烈維持營運成本

◎累積的聲譽及績效

◎對顧客提供更佳服務邁向永續經營

早產兒基金會成長經驗的啟示:

  1. 整體策略的更新與設計是因外在環境需求而作調整。(回應社會之需求)
  2. 策略規劃的意義在於本身資源能力條件與環境變遷的機會與威脅之配合。(順水推舟-配合;力挽狂濫- 堅持)
  3. 策略行動在於不斷補充或增強本身在產業價值鏈的地位。(永續經營)
  4. 策略執行時輪流集中資源或關鍵事項。(集中火力,不打散彈)
  5. 著眼於長期利益或利用原有資源能力或優勢發展出新的資源能力或優勢。(創新)
  6. 善用外界資源建立策略連盟。(借力使力)
  7. 審慎偵測環境變化,結合內、外部的合作是成功的關鍵。

未來努力重點及發展策略方向

    筆者曾請問政大商學院EMBA非營利事業管理組召集人黃秉得教授,為何將非營利事業管理組放在商學院?就讀這個科系,對非營利組織的管理者或專業經理人有什麼幫助?他答道:「EMBA會是各行業,不管是營利組織PO或是非營利組織NPO的一個平台,大家在此平台互相學習,對NPO而言至少從中可以提升與企業對話之能力」。在研修學程的過程中,可以大開眼界,除了了解其企業之精神-其對員工、股東善盡責任而追求最大之利潤之外,也可學習不少企業所用的語言及專有名詞,這有幫助在與企業合作進行公益行銷時的親切與契合而提高成功率。

    根據早產兒基金會之統計,歷年來其經費來源,有百分之二十來自與企業合作,還有很大的努力的空間。以下試圖用企業語言,分析基金會未來策略形貌。

 

策略型態構面 

環境 / 條件前提

未來形貌

產品線廣度與特色    

1全球經濟及台灣經濟穩定成長
2因應環境變化能力靈活

1產品特色:更精緻化服務早產兒(與國際早產兒醫療照護知識.技術.儀器.藥品…同步並精進)

2產品(服務方案)多樣化:募款/ 權益倡導/ 社會教化(尊重生命)

3顧客(企業及受助對象等)需求盡速回應。

目標市場區隔與選擇

1合作機構關係持續掌握

2目標市場特定場所及顧客持續成長

1維持以早產相關之議題如早產防治/早產治療/早產追蹤、居家/生產/人口品質提升之相關議題以市場區隔及選擇

2與合作企業廠商談判力之運用;通路選擇與滿足

垂直整合程度之取決

1具有方案創新研發能力

2能多角化經營的資源

3具有跨領域的組織及經營能力

1機構內部決策單位加入立委。執行單位建立管理制度,並增強員工在職訓練。

2與台灣53家合約醫院更緊密合作醫療照護計畫

3與相關政府單位及相關學會/協會等專業團體企業廠商等充分合作。

4網絡關係開發、建立與維持。

相對規模與規模經濟

提升跨領域的組織及經營能力

1成立事業部(財源除了政府/ 企業之外)可自闢財源

2本會刊物零庫存直接寄送,減少人力。

地理涵蓋範圍

具有產品(服務方案)開發之能力

1台灣以外之新市場(募款及服務方案)--與社福團體/外交部/海基會等合作,服務他國人民

2多點經營(服務華人,將產品知識充分分享)

3參與國際組織,非政府組織外交(讓友國認識台灣尊重生命,愛好和平的國家)

競爭優勢

具有多角化經營之資源

掌握時機,維持領先獨占力/資訊科技之運用/ 成本綜效

     

非營利組織與企業公益行銷討論合作計畫時,首要是符合基金會宗旨,且是有效的服務方案。因此,策略規劃應納入非營利組織,以成為一個持續的管理工作,可以在主動找企業或是被動企業來找合作計畫時,能夠隨時釋出基金會之需求,並且適時的影響或是吸引企業提高與基金會合作之願意。此外,基金會也因為平常有所準備,能夠及時的與企業共同討論出公益行銷合作之模式。如此,基金會在策略規劃循環當中,採用企業之語言,以利於與企業溝通,如此才能借力使力,集結各方資源(如政府、企業…等),以持續不中斷的回應社會需求及自身使命達成的整體效能。

 

參考書目: 非營利組織的策略規劃. 蕭新煌(2000)《非營利部門組織與運作》,初版,巨流圖書公司。

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